Dix recommandations pour réussir en tant que Directeur Administratif et Financier

Jan 21, 2018 | coach directeur financier

Vous intégrez votre premier poste de directeur financier ? Vous recherchez ce poste sur le marché ? Vous vous destinez à ce rôle dans quelques années ? Vous reprenez ce poste dans une nouvelle entreprise ? La fonction, diversifiée, évolutive et marquée par l’intuitu personae, requiert la maitrise de certains éléments, quelque soit le secteur d’activité. Voici mes 10 recommandations.

1. Positionnez-vous vis-à-vis du dirigeant et des actionnaires

Quelque soit la forme juridique de l’entreprise, la condition essentielle d’une bonne prise de poste et de sa pérennité réside dans la relation du DAF avec la direction générale ainsi qu’avec les actionnaires.

Trois valeurs sont essentielles dans la relation : la confiance, le respect et l’honnêteté. En amont, cela se traduit par une bonne compréhension de ce que souhaite la direction générale voire les actionnaires.

Il sera également important d’asseoir votre légitimité en imposant un « non » ou en questionnant de façon pertinente et objective le bien fondé des projets. Cela fait partie de l’attitude d’un DAF de ne pas facilement dire « oui » dans le cadre de l’entreprise.

Enfin, au sein du comité de direction, en public, vous veillerez à afficher une loyauté totale à la direction générale. Cela bien sûr ne vous retirera pas la possibilité d’exprimer votre point de vue, de contester et d’argumenter avec elle portes fermées.

« Lorsque j’ai été amené à élaborer des projets de restructuration, il m’est arrivé de m’opposer à mon PDG en préconisant des mesures réparties équitablement sur l’ensemble de la structure, au lieu d’un scénario qui protégeait trop le haut de la hiérarchie ; au final nous arrivions à un consensus et nous faisions alors front commun pour réussir la mise en œuvre au sein de la société. »

2. Maitrisez votre communication

Vous devrez assumer le rôle de celui qui dit « non » à certaines des demandes faites en interne, il est important cependant de savoir motiver votre refus, voire d’orienter vos interlocuteurs vers d’autres solutions.

La maitrise des chiffres n’est pas suffisante, il va falloir transmettre un message clair, précis et convaincant auprès de public divers. Que ces publics soient initiés ou non, vous serez attentif à adapter votre discours aux investisseurs, actionnaires, auditeurs, banquiers, fournisseurs, CE, …

Certes, à votre niveau, il ne vous est pas demandé de connaître tous les détails, cependant on s’attend à ce que vous avanciez des données et chiffres précis et exacts, dont il faudra préalablement s’assurer de la véracité. Afin de pouvoir convaincre et être compris, vous capitalisez sur un mode de communication visuel et synthétique avec des explications graphiques, les métaphores. Vous vous abstiendrez de toute remarque ou jugement qui pourrait être perçu comme désobligeant par votre public comme « je vous épargne les détails ».

Par ailleurs, vous serez attentif à comprendre le style de communication préféré de votre auditoire pour vous y adapter le mieux possible en anticipant ses attentes. À titre d’exemple, un investisseur privilégiera la création de valeur alors le CE privilégiera la rémunération du personnel.

« Lorsque je présentais les comptes annuels au CE, j’avais a cœur d’être aussi pédagogue et transparent que possible afin qu’ils comprennent les documents présentés et qu’ils me fassent confiance. Honnêtement, je préférais avoir à faire avec eux plutôt que de prendre le risque qu’ils mandatent un expert pour auditer nos comptes. »

3. Misez sur le relationnel et développez votre réseau

Pour asseoir votre leadership, veillez à établir un vaste réseau relationnel tant en interne qu’en externe. Dès votre prise de poste, pensez à cartographier l’ensemble des contreparties de l’entreprise selon deux paramètres : leur degré de priorité par rapport à votre activité et leur influence. Vous prendrez soin aussi de n’omettre aucun acteur parmi les investisseurs, actionnaires (familiaux ou non), banques et créanciers mais aussi fournisseurs, assureurs, institutions représentatives du personnel, syndicats, sans oublier les groupes de pression locaux et environnementaux.

Ensuite, il vous importera de concilier les exigences de chaque partie prenante en alliant pro-activité et gestion des attentes. Mettez-vous dans la position de chacune des contreparties et développez une stratégie de gestion pour chacune.

« Lors d’appels d’offres pour des contrats de sous-traitance, je présentais mes attentes en termes tarifaires et pour faciliter l’effort demandé aux fournisseurs, je proposais un allongement de la durée du contrat, ce qui permettaient à ces derniers d’avoir plus de souplesse pour amortir les investissements nécessaires aux gains de productivité. »

Les relations internes doivent se construire dès le début. Soyez vu et entendu. Plutôt que de vous cantonner à des tâches administratives, aidez les directeurs et managers opérationnels à comprendre leurs chiffres.

4. Assumez votre rôle de conscience et incarnez la confiance

Soyez prêt à challenger, à questionner voire à manifester votre désaccord, sans pour autant tomber dans l’agressivité ou le jugement. N’oubliez pas non plus la prise de recul. Beaucoup attendent que vous soyez leur conscience.

Quoique la fonction de DAF évolue, vous êtes et resterez le gardien des finances. On doit pouvoir vous faire confiance. Vous devez donc incarner celle-ci à travers votre discours ainsi que dans la maîtrise des process de contrôle ou de détection de fraude que vous superviserez ou mettrez en place.

Être un bon directeur administratif & financier, c’est aussi assumer pleinement son rôle et ses responsabilités et être prêt à faire part immédiatement des mauvaises nouvelles penser à la sanction éventuelle ni faire référence à votre source.

5. Managez votre équipe et entourez-vous des personnes compétentes

DAF, vous êtes responsable d’une équipe, que vous devez parfois constituer, souvent conserver voire renouveler en partie.

Vous devez impérativement accepter de déléguer à vos adjoints. Ne cherchez pas à comprendre les particularités de leurs métiers. Vous déléguez plus particulièrement les aspects comptables à l’exception des ajustements de clôture ainsi que le contrôle de gestion opérationnel, en vous focalisant sur les performances et indicateurs clés des centres de profit. Il n’en demeure pas moins vrai que votre responsabilité reste pleine et entière sur tous les aspects de la fonction finance.

Il est essentiel de veiller à bien saisir la culture d’entreprise qui anime votre équipe, afin de mieux y imprimer votre marque, voire la changer complètement. Eviter toutefois de critiquer vos prédécesseurs : votre équipe pourrait prendre ces commentaires comme une insulte.

Quelque soit la taille de votre entreprise, je vous conseille de ne dépassez pas le seuil de 8 managers qui vous sont rattachés afin de ne pas perdre en proximité. Retenez que votre rôle est d’avoir un dialogue régulier avec vos managers de proximité, d’être auprès d’eux pour les guider dans l’atteinte leurs objectifs, leur donner du feedback, puis de communiquer avec l’ensemble de votre équipe de temps en temps. Il est essentiel d’être à l’écoute de vos collaborateurs, de leurs idées. Encouragez-les à être une vraie force de proposition car ils sont plus proches que vous du terrain. Considérez le temps que vous passez en management comme important, celui-ci peut facilement représenter jusqu’à 20 à 25% de votre temps de travail.

« J’avais des rendez-vous hebdomadaires ou bimensuels avec mes managers de proximité, et j’organisais une réunion avec l’ensemble des services sous ma responsabilité 3 fois par an. C’était alors pour moi l’occasion de les informer des grandes lignes sur les activités de l’entreprise, les résultats, les projets et de répondre à leurs questions. C’était une de mes manières de reconnaître le travail accompli par mes équipes et de situer leur contribution dans la bonne marche de l’entreprise. »

Évaluez vos ressources, en termes de qualité et de quantité. Les compétences techniques sont importantes, mais n’oubliez pas de bien appréhendez le savoir-être et les comportements, vous pourrez toujours envoyez votre collaborateur en formation pour compléter les premières mais vous aurez peu de latitude pour infléchir sa personnalité, son comportement, sans sa propre volonté. Et ce dernier point est celui qui peut vous coûter beaucoup de temps et d’énergie.

Lors de recrutement, j’interrogeais les challenges vécus par le passé et les leçons apprises, je vérifiais les références autant que possible, je demandais à un collègue opérationnel, voire au DRH ou à mon patron d’interviewer le candidat pressenti.

Assurez-vous que les objectifs fixés à vos collaborateurs soient clairement définis et compris par tous. Ne vous limitez pas à un entretien d’évaluation dans l’année, prévoyez de faire un à deux points intermédiaires. Pensez aussi que la reconnaissance des performances ponctuelles est essentielle pour motiver vos collaborateurs, alors ne vous privez pas d’octroyer un jour de congé supplémentaire : cela est très apprécié et échappe aux contraintes budgétaires éventuelles.

6. Acceptez de plus être un expert.

Contrairement à de nombreuses autres fonctions financières (chef comptable, trésorier, contrôleur de gestion, …) vous ne pouvez pas ou plus revendiquer une expertise technique.

Le DAF a un rôle généraliste et non pas fonctionnel. Osez poser des questions et solliciter vos collaborateurs, vous ne pouvez pas tout maîtriser. Mais plus encore sachez vous entourer. Vous aurez besoin d’un soutien de qualité et de conseils externes (avocats en droit fiscal, droit social, droit des affaires, droit commercial, en propriété intellectuelle, …, auditeurs, experts en système de gestion, …). Vérifiez que vous disposez de la bonne équipe, avec une variété d’expertise (en trésorerie, contrôle de gestion, achats/approvisionnements, …). Sachez vers qui vous tourner pour obtenir les conseils juridiques et expertises nécessaires en matière de respect des normes. Réservez vous du temps pour interpréter et mettre en œuvre, bref pour vous approprier les préconisations ou avertissements émis par ces conseils.

Lorsque vous consultez un avocat, il est important qu’il soit au courant de la réalité de la situation de votre entreprise afin d’obtenir le conseil le plus pertinent possible.

« Travaillant depuis des années en grande confiance avec une avocate spécialisée en droit des sociétés, je lui demandais de temps en temps si elle pouvait me recommander un avocat ou consultant spécialisé dans tel ou tel discipline partageant les mêmes normes de qualité que les siennes. »

7. Soyez un directeur administratif et financier tourné vers la création de valeur

Pour comprendre ce qui conduit à la création de valeur dans l’entreprise, vous devez devenir très commercial, afin de comprendre comment au sein de chaque ligne de métier, de chaque département s’effectue la création de valeur. En ce sens, votre rôle exige une compréhension complète des clients, des marchés, des aspects RH, des process de production, des contraintes logistiques, des étapes de commercialisation.

Être DAF, cela veut aussi dire se familiariser avec des domaines spécialisés a priori éloignés de votre cœur de métier : chaîne d’approvisionnement, ressources humaines parfois et, surtout les systèmes d’information. Sur ce point, vous aurez besoin de vous impliquer dans les SI pour développer une stratégie souple et tournée vers l’avenir.

« Lorsque j’ai décidé créer une direction des achats, j’ai recruté une expert dans le domaine : je me suis focalisé sur la compréhension des procédures à mettre en oeuvre, sur l’évaluation des talents relationnels de cette personne et bien sûr les résultats chiffrés mais aussi la satisfaction des clients internes en termes de qualité. »

8. N’oubliez pas : le cash est roi, encore et toujours

Rappelez-vous que c’est le travail du directeur financier de dire « non ». C’est un « non » qui n’a pas pour but de contraindre ou limiter les investissements ou projets de l’entreprise, mais qui met l’accent sur les risques éventuels encouru. Or vous devez vous assurer que l’argent investi à bon escient et non pas gaspillé sur un projet quelconque.

Si vous étiez précédemment responsable du contrôle gestion, ce qui change dorénavant c’est votre capacité à transformer le profit en cash d’exploitation, d’accroître le retour sur les investissements. C’est ainsi que vous préserverez votre entreprise des crises.

9. Créez l’équilibre entre risques et opportunités

Responsabilité légale, évaluation des risques, protection de l’entreprise, …, la gestion des risques a pris extrêmement d’importance dans l’agenda du DAF au cours de ces dernières années. Vous aurez parfois la responsabilité des questions d’hygiène et sécurité voire également celle des ressources humaines.

Dans ce contexte, vous devez rechercher un juste équilibre entre contrôles adéquats et gestion des risques afin de permettre à l’entreprise de saisir toutes les opportunités.

10. Donnez du sens au reporting

Le reporting est un outil indispensable et doit constamment être de haute qualité et délivré à temps à la direction générale, puis le cas échéant aux actionnaires ou à la maison mère. Il permet de piloter la vision stratégique. Il doit donc être converti en objectifs actionnables et mesurables.

Chaque unité opérationnelle reçoit mensuellement la partie qui la concerne, les résultats de la période écoulée avec notamment les indicateurs de performance, mais aussi, le cas échéant, l’état des commandes en cours pour les mois à venir, une balance âgée de leurs créances clients, … Les opérationnels étant sollicités par votre équipe pour l’élaboration de ce reporting, je vous encourage en retour de revoir de temps en temps avec eux : la pertinence de son contenu en y rajoutant des nouveaux indicateurs et en en supprimant certains peut-être.

Pour répondre aux questions éventuelles, vous devez avoir un accès facile aux éléments nécessaires.

Je vous invite à essayer d’appliquer ces recommandations et je serai ravi d’entendre comment votre expérience fonctionne.